Üretim ve Yönetimin Değişen Yüzü

Yayın tarihi: 02.02.2012

GİRİŞ 1990’lı yıllarla beraber Türkiye’de yalın ve esnek üretim sistemleri uygulanmaya başlamış ve tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de bu sistemlerin uygulamaları hızla yayılmış durumdadır. Öyle ki bugün büyükküçük bir çok firma artık toplam kalite yönetimini benimsemiştir. Şirketler bu konuda danışmanlık hizmetleri almaya başlamışlar ve paralelinde de bu konuda bir çok danışman şirketler türemiştir. Bugün çok popüler hale gelen toplam kalite yönetimi, kalite çemberleri, sıfır stok, tam zamanında üretim, problem çözme teknikleri, vb. gibi kavramlar her yerde kullanılmaktadır. Firmalar, üretim ve yönetim sistemlerini bu kavramlarla tanımlayarak kendi reklamlarını yapmaya başlamışlardır. Firmalar, özellikle de üretim sürecinde alınan kararlara tüm işçilerin katılımını sağlayarak, sendikalar karşısında işçilere daha fazla değer verdiklerini savunmaktadırlar. Bunu yaparken takımlar kurup üretim sürecinde kendi kararlarını almalarına izin vermektedirler. Yani diğer bir deyişle, işçileri de sistemin bir parçası haline getirerek üretim sürecinde bir bütünleşme sağlanmaya çalışılmaktadır. Japonların yönetim sistemlerinde yatay örgütlenme modeli uygulanmaktadır. Mavi yakalılarla beyaz yakalılar arasındaki bağlantı uzun ve karmaşık değildir. Bununla beraber işyerinde, yönetici ve üretici kadro arasında olan iletişimi güçlendirmek için genelde yönetici kadro uğraş vermektedir. Bu da motivasyonun bir parçası olma niteliği taşımaktadır. Buna örnek olarak Türkiye’deki Honda otomobil fabrikası verilebilir. Türkiye’deki Honda fabrikasında yönetici kadronun bulunduğu kattaki odalar duvar yerine camlarla çevrilidir. Bu şekilde bir şeffaflık yaratılmaya çalışılmıştır. Yine aynı fabrikada yöneticilerle işçiler beraber yemek yemektedirler. Bu tarz uygulamaların nedeni, çalışanlar arasındaki informel ilişkileri belli bir seviyede tutmak ve belli bir eşitliğin olduğunu göstermektir. Fakat yine Japon kültürüyle direkt alakalı olarak mavi yakalılarla beyaz yakalılar arasında gizli bir hiyerarşinin varlığı da bilinmektedir. Türk işçisinin durumu bu yapı içerisinde önem kazanmaktadır. JAPON FİRMALARINDA YÖNETİM VE MOTİVASYON Japonların kullandığı yönetim ve üretim teknikleri kendilerine has bir yapı sergilemektedir. Literatürde anlatılan genel geçerli tekniklerden ziyade kendilerine has bir yapıları vardır. Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara, büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken, Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır. Her ne kadar, hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.) Japonya’da geliştirilmemişse de bu teknolojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur. Japonlar bu teknolojileri Batıdan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya’da yönetimin iki ana unsuru; koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir: “Standartları korumak ve iyileştirmek. Bu noktada Japonların “Kaizen” dediği bir kavram ortaya çıkmaktadır. Kaizen; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan, sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen’in baş sloganı şudur: “En iyi, iyinin düşmanıdır.” Sorunları saklamamak, örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç; geçici, palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir. İyileştirme, kaizen ve yenilik olarak algılanır. Kaizen; sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek ise, Kaizen’in baş düşmanıdır. Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir. Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir: 1-Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir. Ayrıca, bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün “verimlilik” ölçütünü ileriye taşımaktadır. 2-İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan “insan”dır. İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir. Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir. 3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp, sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunları iyi bir biçimde çözmek için, her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de, gerçek nedeni ortaya konabilmektedir. Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar. Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir Ünlü Japon sanayici Konosuke Matsushita ‘nın 1988’ de ABD’ li yöneticilere yönelik söylediği şu sözü oldukça ilginçtir: “Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız. Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır”. İşçinin yönetime yardımcı olması sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır.( Masaaki; 1994) Bu bağlamda Japonların yönetim anlayışının diğer teknoloji beşiği olarak ün salmış ülkelerden farklılığı vardır. Bu anlayış farklılığı Türk işçisi için de değişik bir anlayıştır. Yalın üretim gerçekten işçilerin becerilerine dayanan, onlardan fedakarlık, çalışkanlık ve bağlılık isteyen bir sistemdir. İşçinin samimi olarak işbirliğini talep eder. Yönetim, işgücünün uyumunu ve işbirliğini kaybederse, işçiler iyileştirme önerileri geliştirmekten vazgeçiverirler ya da düşük stokla çalışan tam zamanında üretimde ince dengeleri bozacak şekilde davranıverirler. Bu yüzden yönetim çok dikkatli davranmak zorundadır. (Sayer; 1989) Ancak bu durum iddia edildiği gibi, yönetimin kendiliğinden işçi çıkarlarını gözetmeyi getirmez. Fordist üretim sisteminde emek sürecinde sermaye emeğe bağımlılığını en aza indirmeye çalışılırken, yalın üretimde işçilerin itaati, özverisi, işi benimsemesi ve firmaya bağlılığı çeşitli yönetim stratejileri ile sağlanmaya çalışılır. Sistem çalışırken aynı zamanda baskı oluşturan stratejiler de oluşturulmaktadır. Ancak yalın üretimde sisteme uygun işçilerin yaratılabilmesinde ideolojinin çok önemli bir rolü vardır: Her şeyden önce, son derece şiddetlenen rekabet karşısında firmalarının ayakta kalabilmesi için yalın üretim zorunludur. Ayrıca şiddetlenen bu rekabet ortamında firmanın başarısı için gerekli olan her türlü esneklik sağlayıcı yöntem ve araçların benimsenmesi kaçınılmazdır. Yalın üretimin Fordizmden farklı olarak, işçiyi insan yerine koyuyor olmasının (personel bölümlerinin bundan böyle “İnsan Kaynakları Bölümü” olmasının) büyük etkileyiciliğine rağmen, sendikalar veya işçiler yalın üretim uygulamalarına karşı çıkarlarsa, bu teknikleri uygulayamadıkları için rekabet karşısında yenik düşecek olan firmalarının kapanma riskini de göze alıyor demektirler. Böyle bir şeyin vebali tamamen onların boynunda olacaktır. O yüzden işçiler ve sendika firmanın rekabet gücünü artırmak için ne lazımsa yapması ve firmayı kapanmaktan koruması gerekmektedir. Post-Fordist üretimde “esneklik”, “kalite” ve “müşterinin seçim hakkı” sürekli tekrarlanan anahtar kavramlar haline gelmişlerdir. Uygulamaya karşı çıktığınız takdirde tanım itibariyle ve otomatikman “kötü kalite” ve “katı üretim” yanlısı ilan edileceksiniz demektir. Bu da müşterinin seçme hakkını, ona ucuz ve kaliteli mal sunmayı red etmek anlamına gelmektedir. Halbuki müşteriyi sürekli olarak en ön planda düşünmeniz ve onun isteklerini bütün diğer çıkarlardan üstün tutmanız gerekmektedir. Genel olarak bu ideolojinin benimsetilmesinin yanı sıra bir işyerinde yalın üretimin başarı ile uygulanabilmesi için şirketiçi bir kültürel dönüşüm gerekmektedir. İşçi, ortak bir şirket kültürü, şirket marşı ve şirket bayrağı gibi çeşitli ideolojik unsurlar ya da yöntemlerle motive edilip, böylece itaatkar, fedakar, çalışkan ve şirketine bağlı işçiler haline getirilmektedir. Şirketle özdeşleşme sonucu, işçiler ürettikleri ürünün kalitesinden ve şirketin başarısından gurur duymaktadır. Tek başına bu bile işçiler için memnuniyet kaynağı olabilmektedir. Yalın üretimin diğer ülkelerde başarı ile uygulanıp yüksek verim elde edilmesinde personel seçiminin son derece belirleyici olduğuna dikkat çekilmektedir. Bu iş yerlerinde işçi adaylarına zeka ve el becerisi testlerinin dışında, hırs, insiyatif, yaratıcılık, grup liderliği ve uyumluluk gibi özelliklerde ölçüt oluşturabilecek kişilik testleri, tıbbi kontrol ve uyuşturucu testleri uygulanmaktadır. Bu testlerin sonucunda işe alınmaya hak kazanan elemanlar kişisel hırsları ve grubun en iyisi olma yönünde rekabet etme dürtüleri yüksek olan kişiler olmaktadır. İş koşullarını işçilere cazip hale getiren unsurlardan biri de, kendilerinin geliştirdikleri önerilere değer verilmesidir. Her ne kadar ilgi gösterilen öneriler daha çok verimlilik artışı ile ilgili olanlar ise de, işçiler fikirlerine değer verilmesinden çok memnun olmaktadırlar. Sorunları keşfetmek, kökenlerini ortaya çıkarmak ve çözüm geliştirmek, beyin güçlerini kullanma fırsatı yaratıyor olmasından dolayı işçilere doyum vermektedir. (Necef; 1994) Çoğu işçi memnuniyetini “insan yerine konuyoruz” şeklinde ifade etmektedir. Ayrıca, “açık ofis kapısı”, “patronla sabah kahvaltısı” gibi uygulamalar işçilerin motivasyonunu artırmak ve huzursuzluklara sendikadan önce el atmak açısından son derece önemli uygulamalardır. Bu yöntemler gelişmekte olan ülkeler için daha da etkili olabilmektedir.(Humprey, Elger ve Smith; 1994) Türkiye’de Sabancı Holding’in Endüstri İlişkileri Daire Başkanının ağzından kalite çemberleri yoluyla yaratılan motivasyonu izlemek ilginçtir: “Çemberlerin başarısında bir takım sloganların büyük faydası vardır. Önce ‘Değişelim’ demişlerdi, sonra ‘Daha fazla Değişelim’ sloganını buldular. 1993’de ‘Şirket Biziz’ dediler. ‘Etkili Çalışalım, Etkili Olalım’ gibi sloganlar da buldular. Çemberler kendilerine ilginç isimler de koyuyorlar: ‘Fırtına’, ‘Özveri’, ‘Atılgan’ gibi...” Ülkemizde yalın üretimin yeniliğine ve hatta çoğunlukla yanlış anlaşılmasına ve eksik uygulanmasına rağmen, özellikle kalite çemberlerinin kazandığı yaygınlık ve “firma kültürü” adı altında “insan kaynakları” yöneticilerinin yarattığı ideolojik etkinlik önemli boyutlara ulaşmış bulunmaktadır. (Ansal ve Necef; 1994) Kaynakça Humprey, J., “Japanese Methods and the Changing Position of Direct Production Workers: Evidence From Brazil”, Elger, T. ve Smith, C. (Ed.), Global Japanization?, Routledge, Londra ve New York, 1994. Imai, Masaaki, “Kaizen Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı”, Brisa Yayınları. 1. Baskı, 1994 Necef, Ş., “Yeni Üretim Organizasyonları ve Emeğin Değişen Konumu”, Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1994 Sayer, A., “Post-Fordism in Question”, International Journal of Urban and Regional Reseach, 1989.

(Yazar: Barış Koyuncu)